新经济100人 | 不学Uber，不惧菜鸟，年订单增速近200%，他要从货主切入十万亿物流市场

撰稿 ✎  孙雨晨

35岁的时候，已经做到DSV（中国）总经理的戴若琪决定辞职创业。他不敢想象，同样的事情他还要做20年，「太无聊了，那还不如给我把枪杀了自己。」

oTMS创始人戴若琪，本名Mirek Dabrowski，来自波兰。他外表严肃，说话直截了当，不讲话的时候嘴巴抿成一条线。但他也有害羞的一面，特别是讲中文的时候。

2013年戴若琪和合伙人段琰设计了一款主要面向大中型货主和第三方物流公司的在线运输管理平台。在上面，货主能随时查到货送到哪儿了，仓库能提前安排接货及发货，所有的参与者都能被串联起来。

这家名为oTMS的SaaS公司，2013年订单量26万单，到2016年企业用户突破500家，订单量超过3200万单。

其快速成长的背后是中国工商业挥别旧的管理方式，试图通过优化供应链降本增效的压力和决心。而移动互联网技术的迅速普及也让oTMS顺利地步入上升通道。

戴若琪希望，未来oTMS能成为物流行业的生态入口。

01靠用户需求打磨产品

oTMS联合创始人段琰在DSV工作时，总被货主问的一个问题是——「我的货到哪里了？」

「坦白讲我不知道，我得去问分包商，分包商又要问他的下家，下家给司机打电话，司机告诉你是出了什么事。你也不知道是真是假，你再告诉你的客户。」段琰一边在白板上画下物流链条中的参与方，一边告诉「新经济100人」。

戴若琪和段琰都在琢磨：怎么能让沟通效率变得更高？能不能买个软件来解决？ 当时市面上有一些美国的舶来品，但这些系统卖到中国十有八九水土不服。

▲oTMS创始人 戴若琪

oTMS产品总监黄哲民总结，价格高、效果弱、利益纠葛复杂等种种因素，让国外的运输管理系统在中国一直没有用起来。最关键的是，传统的运输管理软件是货主、承运商各用各的系统，物流信息只能在各系统的「墙内」流通。

戴若琪想，不如自己做一个平台。他早就有创业的想法，「我不想等我退休了，看着别人把差不多的想法做成了，我追悔莫及。」

2013年oTMS开始组建自己的开发团队时，一些刚入职的程序员听说两位老板都不是IT出身，吃惊地问：「你们是怎么把公司开起来的？」

虽然不懂代码，但戴若琪知道，如果要做一款软件，那它一定要具备三个特点：比别人的快、比别人的更容易操作、能为用户产生效益。

在oTMS研发负责人齐炜看来，跟2C不同，做2B平台如果没有行业经验，连产品都想不出来；即便想出了流程，放到客户那里也未必实用。

oTMS团队最大的优势在于，60%左右的成员有物流行业背景，大家沟通起来很轻松。如果是跟没有物流从业经验的研发人员讲整车、零担，讲如何跟客户的ERP、WMS系统对接，他们未必会懂。

与做车货匹配的货车帮、运满满不同，oTMS从货主端切入。戴若琪认为，决定货物去向的不是司机而是货主。中国物流的买方市场格局在5到10年内是不会发生变化的。

绫致时装供应链总监向戴若琪聊起他在管理中的烦恼，后者向前者展示了oTMS测试版。这位总监看后觉得软件针对的正是他们当下的问题，立刻上报给他的老板。

客户积极的反应给了戴若琪放手一搏的信心。他随后向上司提交了辞呈，信息连发了5遍，「他（老板）当时觉得我一定是在开玩笑。」

oTMS一开始只是一个基于云的共享物流信息与运输管理的平台，并不像现在这样，拥有o速配、RFQ招标平台、全程保等多个产品。从2013年到2015年，公司处于一边积累客户，一边打磨产品体系的阶段。

绫致时装作为货主提出的需求，对oTMS优化产品起到了至关重要的作用。比如o速配诞生就与其门店调拨需求直接相关。

绫致时装原有门店间的调拨方式各式各样，有时候店员拎一袋衣服打的、坐地铁送货，有时候叫个快递送，造成的问题是调拨成本不透明，难以管控。如果找物流公司，又做不到每天提货每天送货。所以很多门店是攒够量，一周送一次，周转率又要受到影响。

绫致提议能不能解决这一问题。通过调研，段琰发现，在很多大型服装企业的订单中，门店调货比例超过50%，绫致的需求并不是个例。

于是，oTMS尝试跟美食送（百度外卖主要供应商之一）的骑士合作，利用他们上下午相对清闲的时段送货。骑士们送餐的区域大多在商圈附近，恰巧与开在商场里的服装店相吻合。在送餐高峰之外，能多赚点钱，骑士乐意接单。

虽然有了新服务，但oTMS没有开发新应用，而是通过接口，将骑士移动端和客户门店系统连了起来。与工具闭环相比，信息闭环才是关键。 品牌零售商使用o速配的好处显而易见：

首先，店与店间的调配变得更加灵活，以前一周调一次货，现在可以当日或次日达；

其次，成本变得透明，更容易统计，并且显著下降。对于承运的快递公司来说，他们到店前就能知道要送多少单，送到哪，方便了他们安排当日送货路线。

o速配产品上线6个月后，相继有李宁、巴拉巴拉童装在内的20多家用户购买了这项服务，其中服装类客户占50%。他们中的一些同时又是运输管理平台的付费用户，比如李宁、宝胜（耐克和阿迪达斯在国内的顶级代理商之一）。

顺着客户的门店布局，oTMS的o速配服务从北京一路延伸至上海、广州、深圳以及武汉等城市，覆盖门店约2万多家。

用户需求不断驱动oTMS优化产品。在传统招标流程中，完成一次招标，至少需要一个月。企业受限于人力物力，一般一两年才进行一次招标。看到这一痛点，oTMS把招投标搬上了线。借助大数据，用户三四天内就能在线完成招标。

一家母婴用品公司预计该年度物流成本上升10%，结果使用oTMS招投标服务后，整体下降2.7%。

▲左一为oTMS联合创始人 段琰

并非用户提出的所有需求，oTMS都会接受。有的客户提出极为个性化的需求，比如一家客户想让oTMS增加对接集装箱功能。 段琰认为，这貌似会将公司带入一个全新的有机会的领域，但需求违背原有业务核心。

在创业公司人力、时间、资金都有限的情况下，最应该做的是最核心的业务。

复杂的功能意味着不友好的操作界面，有些要求甚至违反商业道德。比如一家客户出于自身利益，提出能否让订单数据只对上游可见，这样更改订单后，就可以向下游少付些钱。

「公司需要有一个人说『不』，如果面对每个客户的需求都说好，有可能造出一个怪物然后崩溃掉。」戴若琪说。

随着产品体系不断完善，物流管理平台、o速配、招投标平台等产品协同作战的效应开始显现：

货主、第三方物流公司、下游专线等运输链条上的参与者们，他们在oTMS系统上沉淀下来的交易数据，量越来越大，类型越来越丰富。这给这家公司进入客户的交易环节，如金融和保险领域提供了条件。

「oTMS真正的目标不是要做一个SaaS公司，这个只是入口，我们先从SaaS入手，一步步抓住客户，留下数据后，再帮客户提高服务端、金融端的效率。我们希望与客户运输需求相关的一切都可以沉淀在这里，就像一个商场，你可以来看电影，也可以来吃饭，也可以来买衣服。」段琰对「新经济100人」说。

如果将时间倒回2013年，在oTMS只有运输管理平台时，事情没有像现在这样看起来简单。在公司还没成立的时候就拿到第一个大客户，让戴若琪对oTMS的未来充满信心。

他计划2013年发展100家客户，与市面上那些传统软件相比，oTMS更容易操作，价格只有它们的十分之一。

但市场的反应他万万没想到。

02靠专业的人做专业的事

「2013年oTMS刚起步时，客户都说你这个模式很好，把人连接起来了，但是呢，都观望，或者怀疑。」

段琰所说的客户的担忧，与云计算、智能手机尚未普及有关。这导致客户迟迟没有按照戴若琪设想的速度增长。

而根本原因在于，2014年中国经济处于靠投资拉动增长的阶段，企业通过铺销售渠道、增加代理、向下游铺货，可以轻松地增加收入。提高效率并不是企业管理中优先级最高的选项。自然，oTMS作为提高效率的工具也不会受到重视。

戴若琪还曾试图利用价格优势来吸引用户，但他很快发现价格策略带来的危险。 有一些在这个行业里干了十来年的公司，手下有销售队伍，知道怎么卖软件服务。这些公司的产品，表面上看起来跟oTMS产品差不多，价格更低。

「他们把这个市场搞乱了，客户感到很迷惑。我不得不解释我们的产品和这些冒牌货完全不一样。」戴若琪有些生气地对「新经济100人」说。

愤怒的戴若琪和段琰都很清楚，自己不是好的销售员，抱怨没办法解决问题。他们想到了一条曲线救国的办法：融资，通过投资人找专业人士。

▲oTMS团队合影

oTMS在A轮后半年多里，又融了A+轮。A+轮领投方成为资本顾旋，担任过SAP大中国区服务事业部总经理。经他引荐，oTMS成功挖来了时任SAP中国区副总裁的张志琦。

多年经验告诉oTMS高级副总裁张志琦，一旦和细分行业中排名前三的企业签约，剩下的同行业客户也会像羊群追随领头羊一样跟上来。

从oTMS客户拓展的轨迹能够看出羊群效应是如何产生的：绫致时装带来了20多家服装行业的客户；上海医药后，oTMS逐步进入医药、化工等对冷链有要求的领域。

像互联网时代的大部分2B公司一样，oTMS市场营销也分为线上、线下两条渠道：

线上通过搜索引擎关键词优化（比如oTMS第一家餐饮行业客户吉祥馄饨就是通过搜索关键词找上门来的）、在垂直媒体上发布行业文章、参与各大社区和论坛扩大品牌知名度。线下靠销售人员掌握的资源拓展客户。

张志琦在一次市场活动上结识了oTMS的早期客户松下电器。当时，松下的系统每接入一家承运商，花费不菲；接入后如果做得不好，考虑到已投入成本，想换也不敢轻易换。

两家一聊，松下物流总监发现oTMS的云平台成本小，接入快，一拍即合。 松下之后，几家松下承运商邀请oTMS参加了一场物流供应商大会。

张志琦说，当时宣讲完，就有3家公司举手说他们也想用。后来，这几家承运商又将oTMS推荐给了其他客户以及下包的承运商。

2015年，经济发展方式转变，很多行业日子不好过，此前企业习惯了每年20%、30%的增长，突然一下掉到2%、3%，提高效率成了当务之急。

也是这一年，中国迎来了企业级服务发展元年。这两个现象同时出现，并非偶然。

「我们遇到好几个大公司，内部专门成立创新小组，去看外部互联网的新工具、新技术、新手段，能够怎么运用到企业内部，去做一些改变。」段琰回忆，到2015年年中，oTMS再接触客户，对方态度明显更开放了。

对比一组数据即可看出2015年前后的差别：2013年oTMS平台上的订单量为26万，2014年400万，2015年爬升至1200万单。订单量越大，意味着客户向oTMS支付的费用越高。

oTMS做得有些声势了，市场上冒出了「aTMS」 「xTMS」。这令戴若琪感到无奈，这些山寨公司连名字都懒得想，直接照搬。

「oTMS没有什么特别含义，只是一开始我和段琰都没有想到什么好名字，为了方便称呼，暂时起了这样一个代号。他们就没有一点羞耻心吗？」戴若琪一边说一边用马克笔戳着桌子。

03坚持等到物流投资的春天

2013年物流还不是资本关注的风口。一些投资人听到戴若琪、段琰两人的想法，大多觉得这个市场已经有「四通一达」、顺丰这样的大公司了，机会不多了。「他们觉得物流就是快递。」段琰说起来，有点哭笑不得。

直到2013年5月菜鸟成立，阿里巴巴投资1亿布局物流产业，局势才得以转变，物流业成为社会资本的「新宠」。红杉资本参股中通速递，中信资本、元禾控股、招商局集团及古玉资本投资顺丰速运，全峰快递获得景林资本等机构注资，阿里巴巴投资海尔电器旗下的日日顺物流。

但菜鸟「飞来」，也给oTMS融资带来了一些麻烦。「他们（投资人）担心菜鸟会干掉我们，尽管他们不知道菜鸟是干什么的，我们是干什么的，只是因为我们看起来很像而已。」戴若琪觉得这种想法很蠢，「如果你是抱着这种态度创业，那你就不用干了，因为微软会干掉你，谷歌也会干掉你。」

还有投资人反问戴若琪为什么不学Uber，直接匹配货主和司机。在戴若琪看来，这是人们不懂合作的表现。

因为如果没有了第三方承运，就等于没有了中间的调度。假如货主要发两车三车货物，问题很好解决，但是当仓库需要一万名司机发货时，对于货主来说，对接第三方承运商要比直接面对一万名司机更方便，也更安全。

在见过了四五家投资人后，段琰在朋友的引荐下结识了他们的第一位「贵人」——当时投资过陌陌的紫辉创投郑刚。

戴若琪现在都觉得能拿到紫辉400万元的投资很不可思议，因为物流从来都不在紫辉关注的视野中，他们投资的项目大多集中在娱乐消费领域。戴若琪觉得很满足，当时公司还只有他和段琰两个人，这笔钱足够支撑他们打磨出成熟的产品。

找技术的时候戴若琪「外国人」的身份起了大作用，在融资的时候却成了他的「死穴」。 「投资人一听公司的合伙人是外国人，都说『不不不，那些老外的项目都死了』。」段琰的中国面孔在这时成了组合中的优势。

问及戴若琪为何选段琰当合伙人，他用波兰味儿的英语说：「我觉得我们俩很像。」 他欣赏段琰的聪明、对目标的坚定，对事业的激情，这正是戴若琪选择段琰成为合伙人的理由。

而两人最大的不同在于，段琰更冷静，戴若琪是个暴脾气。「我比较没耐心，看起来更像是个『坏警察』。所以我们俩的分工是：他主导对外的销售、融资，我负责对内的战略。那时候他一天要跟四五家VC碰面，介绍我们的商业模式。换了我，可没办法把自己的想法重复给那么多人听。」

2015年市场上大约有200家创业公司涌入物流赛道。这得益于阿里、Uber等大公司纷纷入局。资本也在这个时候注意到了行业的价值。

《德勤：2016中国物流产业投资促进报告》称，获得融资的物流企业数量在2015年达到了10年以来的峰值。

经纬中国找到了oTMS，和经纬一同A轮投资oTMS的还有百度。当时公司只有13个人，「（和百度）我们聊了大约一个小时，她就做了跟投的决定。」讲到这里，戴若琪打了一个响指。

戴若琪分析，百度之所以愿意投资oTMS是基于他们的大数据战略。百度入股，也方便了oTMS日后在平台接入百度地图和骑士服务。

完成A轮融资半年后，oTMS融了A+轮。刘展雄认为，这轮融资是戴若琪做得非常对的一件事，这次融资帮公司找到了专业人才，刘展雄、齐炜、黄哲民等管理团队核心成员都是在那个时间点加入oTMS的。

在刘展雄看来，一个创业公司的成功，不是老板一个人的成功，而是团队的成功。老板要去找非常合适的人，在自己不熟、不懂的领域懂得退让，让这帮人能够真正发挥他们的作用。他该负责的是穿针引线，然后在旁边敲敲打打。

物流作为十万亿市场（含仓储、铁路运输、水路运输、公路运输等，其中公路运输4万亿），这个落后、分散、效率低下的行业正成为创业者、巨头、资本眼里的香饽饽。

2016年，oTMS完成B轮2500万美元融资。 戴若琪认为菜鸟不足为惧，因为在B2B的运输市场，尤其是服务于大中型企业时，电商只是客户的全渠道战略之一，企业不会把全部的运输管理全部委托给只是渠道之一的天猫（菜鸟）。 即使是菜鸟、SAP这样的大型企业，在B2B领域也必须一步一步地来。

「只有拿下30%-40%的市场份额，我们才有机会改变这个行业，而不只是做一家软件公司。」

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