被 UPS 收购的货运经纪平台 Coyote 是怎么做的？

（一）引子——写在前面

90年代合约物流迅速崛起，第三方物流的理念也随之播撒……十年的红火之后以宝供为代表的 3PL 纷纷陷入增长瓶颈，合约物流进入微利时代；而以顺丰为代表的民营快递此时已生根发芽，呈星火燎原之势，伴随电商的蓬勃发展，一夜间诸侯四起，把快递包裹业推到了前所未有的高度。直到 13、14年 大局已定，寡头格局初现；你方唱罢，我方登场 – 以德邦为代表的零担快运玩家，又在一个新的市场细分再造了一个王国……不禁要问，在顺丰，德邦引领的两波高潮之后，下一个市场增长的机会点在哪里，谁又能踏准步点，脱颖而出从而成为新的市场标杆？今年涌起的一股股新生势力，无论是车货匹配，众包物流还是 SaaS 服务的企业级应用都在试图打开这个潘多拉的魔盒……暂且让我们淡出国内的硝烟，把目光转向西方市场，去看一下那边在正在上演的好戏：

今年在北美市场发生的三起收购案

今年7月 物流业巨头 UPS 宣布 18 亿美金收购 Coyote Logistics ，成为 UPS 历史上最巨额的收购 Coyote 作为货运经济平台，自 06年 创立到 14年 增长已超过 1600 倍；

C.H. Robinson 在 14年 底祭出近 10年 除定展 (海空运货代) 之外最大宗的收购， 3.65 亿美元现金把公路 Freightquote 收入囊中， Freightquote 是北美最大的基于互联网构建的货运经纪平台；

全球第三大 3PL 德迅在今年8月 份 1.8 亿美金收购北美一家货运经纪平台 ReTrans。

而国内的境况却是

O2O 的资本寒冬来临 (看官们会说 O2O 和物流有毛线关系啊，但确实有相当一部分投资人拿着 O2O 的逻辑投出了前一波的物流融资狂潮)

资本对 O2O 的态度转变似乎也就是在一夜之间完成的，并且孜孜不倦的开始寻找下一个企业级 2B 的市场热点…… (以上图片引自险峰华兴 K2VC 何超怡)

且不说 300 家货运 APP 中现在有多少已经销声匿迹，存活下来的也是早早开始准备过冬 – 新一轮融资进展不顺，上一轮融资没有到位，裁员收缩负面不断，战略联盟以求融资利好…….千树万树梨花开却一夜间哀鸿遍野。

这一年多事之秋，联盟、整合；对接、延伸….不断看到有新的模式在横向 (产业上下游，增值服务) 和纵向 (细分卡位切入) 两个维度不断探索，行业内前所未有的关注和资本热度夹杂着全球包括中国经济持续疲软导致物流业低迷一年。

因此，笔者试图通过对近来在北美市场风头正劲的 “货运经纪平台” 模式进行解读，进而和国内市场对标，为国内货运业者同行提供借鉴。 看到这里，各位看官们兴许笑了：别闹了，拿美国这样的标准成熟市场和国内环境比，怎么听上去都不大靠谱。那您能否暂且先放下质疑，凭一颗空杯之心先来一睹这个在今年美国市场如日中天的货运经纪平台模式，在他们身上您也许会看到 “车货匹配” 的影子，但似乎，又感到哪里不太一样……

（二）以 Coyote 为代表的货运经纪平台

货运经纪平台，由英文 Freight Broker 而来， 或者又经常被引述为 DTM (Domestic Transportation Management) 意在强调其区别于传统零担 / 整车运输商的重管理属性，本文开头提到的几个被收购对象都属于这个范畴。各位看官们心想：尼玛这不就是货代嘛，别闹了，这个在国内早就有了！ 但其实仔细分析，会发现目前我们所认识的国内的公路货运代理基本分为两类，我们可以把它们做一个简单的对比：

上面只是列出了部分比较明显的区隔，然而这三类服务商最本质的区别还是在于三者商业逻辑和商业模式的差异。在后文中，笔者除了会对本文开头提到的 “明星” Coyote 作一个简单的介绍，同时也选取了一个有公开财务数据披露并可以和 Coyote 对标的一个公司 – Echo Global Logistics, 并较为详细地论述了其运作情况及核心商业模式。那先让我们来认识一下这个目前货运代理经纪平台公司中的佼佼者: Coyote Logistics

1）Coyote 是 Inc. 5000 List 的常客 (Inc. 5000 List 每年会评选出北美最具成长性的 5000 家未上市公司) , 要知道苦逼物流业和其他高大上行业比拼成长性还是很有种的。2010年Coyote 在 5000 家上榜公司中排名第六，2015年 排名 1631; Coyote 近 5年 取得了 50%的复合增长，EBITDA 稳定 (是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润，常被投资人用来加成倍数对企业进行估值)

2）创始人 /CEO Jeff Silver 此前创立了 Backhaulers (曾为美国的第二大三方) 并在 1999年 卖给 C.H. Robinson, 5年 同业竞争限制期一过，他就和 MIT 的同学一起着手创办 Coyote， 06年 正式运作，成立第二年美国华平投资集团即完成注资

3）Coyote 的市场定位： 整车为主，逐步扩充零担业务；帮助大型车队销售返程舱位，帮助中小运力资源承揽货源，帮助各种类型货主 / 三方物流公司寻找、配载运力 (目前有 3,5000 家运力合作公司)

(这不基本就是国内 “车货匹配” 们高举的旗帜嘛)

Coyote 从创立至今主要的财务数据和发展路径：

UPS 自己认为收购 Coyote 的主要动因是:

a. 迎合快速增长的轻资产和整车经纪 / 代理模式的细分市场

b. Coyote 通过技术驱动的平台和网络优化能力吸引了 UPS (轻资产商业模式 + 技术创新)

c. 和 UPS 的协同效应 (补充 UPS 的整车业务; 资源的优化: 比如 UPS 回程舱位的消化; 交叉销售的机会)

交易可以复杂，但逻辑必须简单 – 险峰华兴 K2VC 何超怡

在展开讨论之前先引用何超怡的这句话 “盖棺定论”，就是这么任性。因为最后我们可以发现，这个快速成长的货运经纪平台就是得益于一个简单明晰的商业逻辑。

因为 Coyote 此前一直是私有化公司，没有公开披露的业务和财务数据，因此笔者决定找一家模式相近但已经上市的公司作为对标 – Echo Global Logistics (后文都称 ECHO)，Coyote 自己也经常把 TQL 和 ECHO 这两家作为最主要的竞争对手。

回到我们的分析对象 ECHO – 2009年 在纽交所上市，其主营业务和商业模式与 Coyote 极为相似 (ECHO 较 Coyote 除了公路货运业务之外还涉及很小部分的多式联运, 国际运输和小包裹业务) ECHO 自身的定位是领先的交易型及合同型的货运服务提供商。

1）产品卡位

我们看零担和整车业务在 ECHO 历年业务占比中的走势：

ECHO 零担单票的毛利高于单票整车订单，那么问题来了 – 为什么我们发现整车业务占比在逐年走高而零担业务基本上是在减少的呢？

美国货运市场在零担和整车两个领域的市场集中度截然相反 – 2013年 全美 top 5 的零担服务提供商的市场份额可以达到 55%，而同样 top 5 的整车服务提供商则只能占到整车市场不到 5%的份额 (2013年LTL 市场在 $33billion 左右，TL 在 $321.7 billion 左右）

在这样高度碎片化的细分市场，代理人 / 经纪人模式的效率是非常高的: 两端极度离散的运力和货主需求呈哑铃式分布，而货运经纪平台居间起到整合统筹的作用，从而同样可以达到一定程度的规模化效益；相反，高度集中的寡头市场几乎没有代理人生存的空间 (比如快递的代理)，因此在逐步整合的整车市场孕育着更多的市场机会，同时对经纪代理平台的高速扩张起到支撑作用。 因为零担网络需要对集散中心等标准化运作资产投入资源，门槛较高，因此在美国哦零担领域都是重量级玩家，从而整合度也远高于整车，而整车笼络的大量中小承运人在品牌营销，系统搭建，硬件配套方面较为薄弱，这批人会更倾向于借力货运经纪平台。

2）客群分布

ECHO 的客户主要划分为企业级的合约大客户以及票结的交易型客户。我们看这两类客户在 ECHO 历年业务占比中的走势:

企业级合同客户可以一次性为平台带来可观的货量，但同样开发这样一个企业级合同客户所需花费的销售周期和实施支持资源亦是相当可观。其实看历年企业级客户数的走势可以看到这块是稳定稳步上升的，但整体业务占比下降是因为交易型客户的爆炸式增长。ECHO 的企业级客户有相当部分是由交易型客户发展而来的，同时有越来越多大型企业货主对 ECHO 的服务很感兴趣。因此 ECHO 的增长模式可以提炼为： 发展初期通过合同制的大客户货量打底，以积累打磨运力网络，这也是后来不断扩充交易型票结客户并形成迅猛增长的基础。而后以交易型客户为驱动力，持续高速发展并不断吸引交易型客户成为企业级的合同客户。尽管 ECHO 也非常注重控制合同制企业客户的业务占比，以控制企业级客户业务缩减造成较大影响的风险，从 09年 到 13年，top 10 客户的营收占比依次递减，分别为： 27%, 23%, 19%,18%,17%

3）运力网络

ECHO 的运力覆盖大到全国性运输公司，小到个体车主。

2008年 最大的承运人在运输成本的占比中整车不到 0.9%，零担不到 6.2%。大约 5%的零担和 20%的整车订单是由自由车辆不足 100 台的承运商完成；以 2012年 为例，运力池中 24000 家承运商有大约 13968 家被采用委托承运服务

2009年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 0.9%，零担 7.9%

2010年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 0.7%，零担 6.2%

2011年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 1.5%，零担 7.7%

2012年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 1.5%，零担 7.3%

2013年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 0.3%，零担 7.1%

2014年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 1%，零担 5.4%

ECHO 提供承运人在线注册入口，提供给他们的便利包括：

7X24 小时的支持 (ECHO 有外包的客服中心和司机坐席)

快速结款 (确认后 24 小时内)

票结及合同货源的机会 (由承运商关系专员负责接洽)

手机客户端的应用 （报表账单 / 在途状态反馈）

4）财务及成长性评估

笔者说以 Coyote, ECHO 为代表的货运经纪平台是极具竞争力的下一个增长点，那么怎么来评估其成长性、盈利能力和资本回报呢？

第一组数据 – 每名员工所创造的毛收入及净收入的历年走势：

看到这里，各位老板们心想就这净利润率完全不足挂齿啊，还好意思拿出来讲…但如果我们再看看 ECHO 每名员工创造的收入基本是在逐年递增的，同时每名员工创造的净收入基本保持稳定，跑赢边际效应。因此我们这里讲高成长性，企业在保持高速增长的同时又能保持一个稳定的盈利这已经是难能可贵了, 要知道全美第一大的整车运输商 Swift (重资产) 在 09，10年 都是亏损的。

那我们再来看看 ECHO 的成长性：

第二组数据 – 近 4年 复合增长率的对标 (2010-2014)

有老板说了，你拿 Conway, Swift 这种公路货运老牌巨头和小鲜肉比成长性也太不厚道了，那我从 2015年 美国零担 / 整车运输 25 强 (基于应收) 中选取了 2 家营收和 ECHO 接近的 Knight (整车) 和 SAIA (零担) 来进行比较，ECHO 完爆。 注意，我们前面提到的 Coyote 更是飙下了 50%的复合增长率! 因为没有拿到 ECHO 的订单 / 货量及用户的相关的增长数字，但仅从营收的符合增长率上看，货运经纪平台的成长性是具有绝对竞争力的！

5）技术驱动

如果去问下全美货运经纪平台的 30 强，你的差异化优势是什么？ 庞大的承运商网络？优质的客户群？相信答案一定会是他们技术驱动的系统平台 – 承运商不合作了可以再招募，客户丢了可以再挖新的。但如果没有一个强大的系统平台作为支持，货运经纪平台们几乎无法输出他们的管理价值，几乎沦为一个 “黄页公司”。更重要的是，他们的系统平台几乎都是在企业成立之初就搭建起来，并不断迭代沉淀发展成为现在的系统利器。可以讲，围绕其核心商业模式开展的一切动作，都是由其卓越系统平台和优质的人才团队来支撑的。

ECHO 在 2010年 的 IT 团队人数达到 50 人，以专门支持 ECHO 自有系统平台的不断迭代升级。之前 ECHO 的系统由 ETM 和 Flex TMS 两个模块组成，Flex TMS 是 ECHO 专门设计的一套面向货主的 SaaS 系统平台，在 Flex TMS 中可以搭建货主及承运商的关系及合约价格，及分配订单；而 ETM 则主要被用来执行并跟踪订单，后续再通过电子数据对接，将订单状态反馈呈现给货主。

在 2014年，ECHO 将这两个系统模块整合成为一个强大的运输协同及订单可视化管理工具 Optimizer，从而打通从上游货主，ECHO，到下游承运商和司机的整个运输链条，使得货主，ECHO，承运商，司机可以在一个终端中管理并跟踪所有的订单状态。同时，Optimizer 还兼具 ePOD (电子回单), 对账报表及面向货主的数据仪表盘功能，让货主可以轻松地看到一个订单运行状况的整体视图。

ECHO 历年对系统的投资支出：

（三）货运经纪平台在国内市场的映射

2015年 度热词 “车货匹配” 同样也几乎引发了全民的 “模式之辨”，当中不乏一些大咖的精辟论述，同时笔者也希望这篇文章可以在基于过去车货匹配试错的既有经历和现有运输链条静态剖析的方法论之外，可以为大家提供一些新的角度 – 让我们思考，在美国如火如荼的货运经纪平台模式是否有可能在国内孕育抑或衍生？

我们经常听到的是对比国内散乱差的运输市场，而美国的运输业早已成熟并走向标准化，但事实上呢？ 前文已经提到的数字: 2013年 全美 top 5 的零担服务提供商的市场份额可以达到 55%，而同样 top 5 的整车服务提供商则只能占到整车市场不到 5%的份额 (2013年 零担市场在 $33billion 左右，整车在 $321.7 billion 左右) 由此看，占美国公路运输 9 成以上的整车市场集中度何止是不高，完全就是高度分散；再者，前文也有提到美国的货运经纪平台在承运人的选择上会覆盖中大型承运商到个体车主；同样，你在国外行业协会的报告中也可以看到大量描述美国卡车运输业是 Mom and Pop operations （意为家庭作坊式的个体化运作），所以说 “夫妻店” 从来也不是什么中国特色！ 至于在美国整合度较高零担细分，也是经历了漫长的整合历程，看一下美国零担前三都是百年企业了，而德邦从成立到发展到今天的领头羊也不过 20年 时间 – 罗马不是一天建成的！我们一直在讲运力过剩，运输营商环境恶劣，优质运力供给不足（运营层），愿意开货车的司机也越来越少 (底层供给)，但相信这种 “运力过剩” 在不久的一段时间里将达到一个新的动态平衡，从各个层面看，中美运输市场的差异没有我们想象的那么大。

市场环境差异不是借口，而是要选定一个精准的市场细分。美国的货运经纪平台大都采取从整车入手或是逐渐加强整车业务的策略来打整车这个高分散度的细分，因为在美国高度集中、寡头化的零担细分很难再培育快速增长的后进者。回看国内，在整车这片处女地以外的零担市场虽然有整合的机会，但新机会很难是简单德邦模式的再复制 (标准产品化，门店扩张…..) ，因为德邦在企业组织，系统支撑，市场品牌，流程体系 ，网络搭建等各方面都已经形成护城河。新的蓝海一定是在 “德邦逻辑” 以外的、基于现有价值链的重新切分卡位，甚至是将现有环节重新排列组合、优化打磨后的价值链重构。在除快递以外的任意一个货运细分，我们面临的其实是选择太多的困扰，往往还没有怎么想清楚就进来了。真正当 “虚火” 退掉之后，我们也看到了一些像 “货大大”“胖猫物流”“运钢网” 等针对大宗商品的车货撮合平台，通过从煤炭、钢铁行业这样一个上游高度集中的细分切入，可以让这些平台更好地 “抓住货源” 并建立真正活跃有效的运力资源。

“智慧物流” ，“第四方平台”，“供应链智能平台” 等高大上用词已经让我们眼花缭乱 (虽然很多人连物流和供应链的关系还都没搞明白)，但偏偏就是没法把自己的商业模式简单、明晰的描述出来。 是想做的太多，是不愿透露商业机密，还是真就未曾想清楚…..

各类一夜而起的平台似乎也在一夜之间突然握有了海量的车源和货源信息。大家都在讲我们平台上现在有多少台车，有多少条货源信息 (从没有通过平台本身实现的有效交易量是多少)

反观那些美国的货运经纪平台，他们对自己的定位就是轻资产的货运经纪服务和运输管理提供商，促进货运需求及运力资源的均衡化 (时空维度), 帮运力 / 司机找货，帮助司机赚钱 (而不是赚他们的钱，分清用户和客户)，为货主客户提供运力及运输管理服务甚至包含一定程度上的定制化解决方案（定制方案只针对大型企业及客户）。而实现的方式就是利用他们经过长期打磨的系统平台和 (甚至可能更重要的) 强有力的运力协调小组及货主管理小组支撑的运作团队。Coyote 在最初很重要的一部分业务来源就是销售各大车队的回程车的空舱，并着重聚焦在食品饮料行业（2001年Coyote 有 40%的营收来自于食品饮料行业），同时在冷链运输细分逐步建立自己的口碑和优势 (2014年 有 20%的营收来自于冷链运输)

ECHO 和 Coyote 在运力端都是以货源为驱动来积累运力池并特别注重有效运力和核心运力的打造 (即使在货量高峰期会有供不应求，但运力池中的承运商也并非会被平台全部采用。在 2012年，运力池中总计 24000 家的承运商有大约 13968 家被采用并承运)

在客户端，ECHO 和 Coyote 也会特别注重企业级合同客户及市场海量票结业务的配比，以稳定的货源更好促进运力网络发展又尽力避免大客户带来过多的客制化及生意丢失的风险，也更好地去调和 “计划运力” 和 “即时运力”。

这些美国货运经纪平台在内部通常会分成 2 个专职团队模块来对接运力方和货主方 (Coyote 甚至有一个专门的小团队负责冷链业务)，而不会由一个人同时负责货源和运力的匹配；同时 Coyote 针对几个大的企业级客户也设立专门的企业客户项目组，每个群组管理 1-3 个客户，货运经纪平台的这些团队都是出身于物流货运背景。而国内货运 APP 大多采用了产品，研发，市场，销售等以职能划分的 “类互联网企业” 的架构，团队成员背景构成也更多元化。

Coyote 在被 UPS 收购之前，UPS 曾专门委托 Coyote 为其研发设计了一套效率优化软件，以帮助 UPS 应对节日期间的货量高峰，并一直沿用至今。Coyote 的自有系统 “Bazooka”(下图是 Bazooka 给到货主喜力啤酒的仪表盘界面) ，也包括上文中提到的 ECHO 系统平台基本上也都集成了订单派遣，运力及线路调配等运作管理功能，最终可以通过不同的界面终端输出包括货主，Coyote，承运商，司机这个整个运输链条的订单运作状况。而国内的货运 APP 往往被设计成交易的入口，更多站在互联网 C 端视角，追求用户的极致体验而弱化了企业层级的应用和管理服务。造成结果是做出来的产品只是一款 APP 而非足以支撑外部客户及内部运营的整合型平台。

综上，美国货运经纪平台对国内市场的映射及特性可以简略概括如下：

（四）写在最后

苏格拉底说人不可能两次踏入同一条河流。整个市场也在因时，因地，因场景地不断变化着， “外来和尚的经” 在这里可能念不通，但当中最基础的业务属性，市场规律和商业逻辑的本质是我们可以抓取出来进行思考和借鉴的。尽管笔者极力在通过数据分析试图给到最客观的阐述，但仍不免囿于个人知识结构和视野所限，讲的也只是 “一家之言”，如有疏漏和不妥之处也希望能和各位学习，交流。

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作者简介：Ethan（微信号：EthanYangSir），oTMS 战略顾问。

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