二、日常操作：相爱容易相处难

招标阶段的甜言蜜语完事儿了，海誓山盟也达成了，在尚属花前月下的阶段，一切看起来依然美好。不过很快，即将到来的日子充满了柴米油盐酱醋茶的味道，这个阶段发生的一切，充分验证了，相爱容易相处难，这句话不仅仅适用于爱情，也适用于企业运输合作。

7.订单数据不完整/不准确

在货主企业，ERP日益普遍，可是在很多公司实施ERP的时候，往往都忽略了运输的因素，当然我们理解ERP的核心在于企业内部功能比如计划、生产、制造、销售等，但是很多时候缺失的是一些很关键的信息，比如完整的收货人地址、联系人信息、甚至仓库内打包后的毛重和体积等，原因有可能是ERP功能上的缺陷，但是我相信更多是属于实施上的缺陷，没有和流程很好的结合或者干脆省掉一些必要的模块。结果就造成了货主ERP中生成的订单不完整或者不准确。

物流公司不得不借助其他的一些方式来弥补这个缺陷。比如对照另外一份EXCEL的收货人“masterdata”来查找ERP订单的准确收货人信息，或者物流公司来对提货后的产品进行称重，反馈“准确”的重量或体积，有的公司对于每天ERP生成的到同一个收货人的销售订单不做任何合并就发给了物流公司，由物流公司来负责完成订单的合并等等。诸如此类的缺陷，导致的最终结果就是：1.谁也无法确保和相信数据的准确性；2.造成了大量的手工劳动，意味着更高的成本和手工错误。

8.先运作，后下单

这是非常普遍而且貌似大家都习以为常的一种现象，物流公司提货之前没有订单，往往是在提货中/后补单，如果仅仅是例外订单也就罢了，可实际中却成了一种常规的现象。作为始作俑者的货主方往往有各种正当理由来解释这种情况，但是本质上这是一种流程逻辑不清的表现。当然，带给物流公司各种不便的同时，对于货主却是极大的“方便”，通过手工、excel、邮件，人力可以任意“肆虐”流程。但是换个角度来看，对货主未必是件好事：计划、订单整合机会降低、模拟优化可能性降低，当然，所有的实时提货更新也成了纸面文章。任何数据，一旦从源头就习惯了随意性，那么其随后的流程可想而知。

9.“不起眼”的装卸货

装卸货是各种顽疾的另一处缩影，小小的不起眼的装卸却可能影响着流程效率和潜在于公于私的利益关系。在国内，物流公司负责提送货时候的装卸貌似是很常见的要求，大家都习以为常，甚至有的要求提货时候的装货，早就不是简单的装货那么简单，还包括了分拣的操作。所以，物流公司在提货时候往往得自带装卸工，或者雇佣在装货现场的专业装卸工群体们。

如果我们从整个合作链条的全体利益来看，其实由货主负责装货应该是优质的选择：

1）成本可以控制的更低；

2）效率更高；

3）质量更好；

4）更好的管理平台利用率、制定更好的装货计划。

但是在实际中，由于管理不力或其他若干原因，货主们看下来如果自己来装货，却恰恰是相反的：

1）更贵；

2）更慢；

3）质量问题自己承担。

那就外包吧，大家都说，外包业务，也外包风险嘛。但是这里体现的，却是合作企业之间的“竞争”关系大过“合作”，保护“我”的利益为主。

10.“整车(FTL)”只是个传说

估计大部分的报价里面都会有整车和零担的区分，但是在实际运作中，除了一些特定情况，比如短驳、多点提送货(milkrun)、 危品、冷藏以及一些监控特别严格的普货整车情况之外，大部分的“整车”都是一个口头和书面的传说。原因在行业内来手也是不言自明的：车辆标准不统一、托盘化标准不统一、当然还有著名的“超载”。国内，按照单价核下来，整车要比零担贵，貌似逻辑不通，主要原因就是超载或者披着整车外衣的零担。

其实，即使在知情之后，货主们也往往乐得使用零担而不是整车，因为如果是真的整车：

1）不允许超载，成本更高；

2）货主得准备整车的货量，这往往取决于车型和货物包装。

在很多报价文件里面，有一种很有意思的格式：告诉你这是整车运输报价，但是让你按照零担单位（托盘/吨/立方）来报价。个人理解，言下之意就是：

1）告诉物流公司，我要求的可是整车运输啊，得按照整车运输的时间和规范来，不能“拼车”；

2）但报价按零担则意味着：对订单量缺少约束，比如你整车应该是30托盘，但是客户如果给你40个托盘的量呢？；

3）按照零担报价还意味着比价是按照零担来比的，大家知道这是买方市场，为了拿业务，一定会有物流公司冲着按照市场零担价格来报价，那些按照整车价/零担装载量报价的物流公司一般就没你什么事儿了，出局；

4）避责：万一在超载方面真出了什么事儿，属于物流公司的责任，和货主无关，因为我要求整车，你报的价格，愿买愿卖。

当然，也一定有货主真的支付的是整车的钱，但是监控不够严格的时候，物流公司为了利益最大化，拼更大的车型的事儿，就是我们说的披着整车外衣的零担。这部分会在物流公司的篇章部分再谈。其实，整车还是零担，如果不细想，大家都习以为常了，但是，如果你真的仔细算算，背后还真是有这么多的“坑”在里面。

11、承运商/司机管理

日常运作中，货主们往往对所挑选的物流公司在招标阶段所号称的承运商管理或司机掌控能力报以很大希望。理论上的确也是，轻资产型的第三方物流公司或者运输公 司的核心竞争能力之一就是对承运商或司机的管控。

不过在目前国内运输市场，这却是一个实现起来比较艰难的希望。原因不仅仅只是大家常说的承运商多层外包和司机是个体户，更深层的原因是激励机制不匹配。其实中国运输最大的问题不是说大部分的司机是个体户（欧洲、美国同样如此），而是中国运输市场的报酬机制把这个链条里面最大的风险转嫁给了司机。

上游公司们很少会支付给承运商或司机整车装载的费用或往返双程的费用，来承担这个链条中的一部分财务风险。结果自然是下游承运商，尤其是司机得想尽各种自己能实现的方式来保证自己盈利，比如超载、延迟发货集运等等。在这种情况下，往往下游承运商或司机首要考虑的是这趟怎么赚钱，利益最大化，而不是把安心开车、把服务做到极好。所以，与其说承运商或司机管理，还不如用监控来的更恰当一些。

12、外包之后，监控无果

虽说用监控来替代管理，但是实际中，有效的监控也很难落到实处。上面我们稍微谈到了中国运输行业的市场结构和报酬机制，在这种市场里面，如果是您，您会有动力去大笔投资在有效的承运商或司机管理方面嘛？且不说同时，还会遇到来自承运商和司机的巨大的抵触。

所以，不论曾经招标的承诺多么美丽，最终来，大部分的日常追踪是通过人工电话追踪＋邮件和excel的层层上报来完成的。在这种习惯中，下游承运商和司机都在被动的等着“被追踪”，可能永远不会想到主动去做点儿什么。其实，大家都在为自己的行为买单。这儿占了便宜，终究别的地方会还回来。出来混的，迟早是要还的。

13、大部分物流公司都在用GPS

在大部分每年的RFQ里面，有那么几条是一直坚挺的存在，其中之一就是考核投标的物流公司有车载GPS追踪能力，而大部分投标公司的回复都无一例外的是“所有（控制）车辆都具备GPS追踪能力”。对于这一点，我表示很怀疑。

当然我认为GPS是一个很好的工具，尤其是GPS还增加了其他数据采集点，比如发动机、油箱、车厢门开关、温湿度等，使得GPS在车辆监控和资产管理方面变得更加有用。

但是GPS对于货主而言，真的那么重要嘛？我持保留态度，我们从3个方面分析一下：

装机量和使用量：我记得好像政府是2012年要求所有8吨以上出厂车辆必须安装GPS，今年又好像公布新的政策，要求所有存量车也要安装GPS。尽管如此，但是业内人士们该知道，对于大中车队来说，GPS可以有，对于茫茫千万计的个体户们来说，GPS貌似还有点儿距离。况且了，更关键的是，安装是一回事儿，用不用是另外一回事儿。有一个兄弟是GPS厂商，自己去停车场考察，发现在有安装GPS的车辆中，50%－60%的司机把GPS关掉了，当然这个数字只是一天从一个停车场的数字，不具备代表性，但是根据我们自己最近在上海华环和鸿宝做的一个调查，也不是那么乐观;

GPS是追踪车辆的，货主关心的是订单，怎么把底层的车辆关联到订单呈现给顶层的货主，这其实更加关键的一个环节，这里面必然需要一个TMS作用的系统来关联整个流程的多个层级的多个公司。

货主一般可能有多家物流公司，每家物流公司可能分包给多家运输车队，1个货主面对3个物流公司，3个物流公司可能外包给9个车队，而真正能够控制车辆（GPS）的是底层那9个车队，那就意味着，1个货主不得不去看多个GPS供应商提供的追踪信息，再可视化也累得慌啊。据业内消息，全国2000多家GPS公司，各地地方保护主义盛行，行业内比较大的GPS公司的自有装机量都不超过10万台。所以，我们只能说，GPS对那些真正能够掌控车辆的公司是很好的工具，可是越往上，GPS的作用越弱化，在订单处理、提货、在途各种事件、送货、回单等这个漫长的订单生命周期中，GPS的作用只是局限于其中一段。所以，亲爱的货主们，下次再招标的时候，记得多问一句，多看一眼，究竟你们的物流公司们是如何应用GPS来追踪管理你的订单的，别让它只停留在销售PPT里面。

14、缺乏“共同语言”，信息逐层缺失

订单以各种电子的或纸质单证的方式在货主－物流公司－运输车队/专线－司机中的流转，更现实一点的说，运输业务中，即使在顶层的货主－物流公司环节，使用EDI对接的也少之又少，往往是邮件＋excel＋传真的形式来完成订单的流转，司机最终送货的时候，手里面需的单证可能包括货主的原单，物流公司或者货运公司的面单等等。

但是有一个小细节，在这些单证上，包括很多货主自己的单证，基本上不会注明任何服务要求方面的细节，大部分的服务要求都在前面我们昨晚的SOP里面静静的躺着呢。这样必然会导致随着外包，越往下对最初的服务要求越不清楚，假设说货主的期望是10分，到了物流公司假设还保持10分（因为有SOP嘛），到了运输车队/公司可能就8分了，到了专线可能就7分了，到了司机可能就剩下5，6分了，其实越往下，对于运输的执行越关键，因为他们距离运输执行最近，或者距离收货人越近，但是他们如果对货主的服务期望和要求都不了解的话，自然会导致最终不尽如人意的运输服务，特别是司机端，经过提货司机－干线司机－送货司机三个环节，你指望当初的要求还能有多少被传达到呢？

或者换个角度来看，这些最终的司机对于客户配送来讲其实有着一手的经验，可惜基本没有被好好的收集并充分利用起来。写到这里，我们可以说，服务要求等等各种对于运输服务质量很关键的要素缺乏行之有效的传达通道，是导致服务质量无法保证的关键原因之一。 

相关信息：TMS、tms系统、物流运输管理系统、物流管理软件、物流管理系统、物流运输系统、运输管理系统、物流管理信息系统、物流公司管理系统、运输公司管理系统

近日，一站式运输服务平台oTMS与德国工业巨头博西家用电器（中国）有限公司成为合作伙伴，博西通过引进oTMS系统智能化管理物流运输，构建商业生态系统和开放性资源平台，迈出“互联网+工业”实践中的重要一步。

 

博西：物流系统上的变革和尝试

自德国汉诺威工博会首提工业4.0以来，以西门子、博世为首的一批德国企业将工业4.0从概念发展为内部试点，继而全面铺开。”工业4.0”的特征是让这种自动化不光发生在制造现场车间，也要发生在企业的研发流程、供应链管理流程、质量管控流程、生产订单不同重要级订单排序流程当中。目前上述流程已经部分实现了自动化，但依然还存在大量孤岛，流程与流程之间没有打通，如何将工厂和客户紧密地联系在一起，真正实现“互联网+工业”成为了当下发展的难题。

对于博西来说， 面对工业4.0时代的到来，博西家用电器（中国）有限公司集团物流总监孙志刚需要思考博西家电在未来五年十年甚至十五年的发展状况。“短期来看，我们会从一个机械电子的产品制造商完全转化为生产制造运输互联互通的智能家电产品的企业。”他说，“在此后的五到十五年里，企业物流管理趋势朝多元化发展，所以企业对于运输网络自动化管理的需求更为迫切。”此前，博西所有的物流系统均由德国总部统一采购和推广，而此次引进oTMS系统是博西所做出的一大变革和尝试，希望通过借助本地化的系统服务供应商去更好地理解国内物流特性，以契合实际业务需求。

 

oTMS：带给博西工业4.0的成功实践

正如博西所期望的，oTMS联合创始人段琰认为，物流全渠道的时代已经到来，渠道扁平化，运输订单碎片化等新趋势，对传统的企业运输管理带来的挑战是企业无法回避的。oTMS系统的应用将运输链条上的各方连接进一步延伸，如同节点之间的齿轮，让各方形成更深入的协同。这既是oTMS一站式运输服务战略的体现，也是满足客户精细化管理要求的成功探索。

在oTMS运输协同管理平台的帮助下，博西运输日常操作最终形成闭环，为博西实现从订单下发，到送达的全过程管理与监控。oTMS仓库预约等功能帮助仓库管理承运商进仓秩序，实现提前备货，从而加快仓库作业效率，优化供应链管理流程。在此基础上，博西的订单分配也从现有的全手工作业逐步转变为数字化管理，帮助博西在物流运输领域取得更多的创新，同时得到更多优质的物流服务，打造出一个独特的商业生态系统。

博西家用电器在工业4.0的道路上秉持跨界整合、高度自动化生产运输过程的核心理念，通过携手oTMS一站式运输服务平台，成功地将生产、销售、物流、售后服务进行整合，这也意味着博西在“互联网+工业”的实践中迈出了重要的一步。
关于博西家用电器（中国）有限公司

博西家用电器集团是欧洲最大的家电产品制造商，也是全球家电行业领导者之一。1997年8月25日，博西家用电器（中国）有限公司在南京正式成立，截止2015年在华正式员工约12,800人，并在全国31个省、直辖市建立起了销售网络，覆盖630多个大中城市，全面负责博世家电和西门子家电在中国的品牌管理与发展，以及在中国的销售和售后服务工作。公司旗下的两个主要国际品牌“博世家电”和“西门子家电”已经在中国白色家电的中高端市场取得了领先地位。

博西家用电器（中国）有限公司是世界排名第三、欧洲排名第一的博世和西门子家用电器集团，总部位于南京，分别在滁州、无锡和南京建立了4个生产基地，拥有1个全球研发中心及亚太数据交换中心。自进入中国市场以来，陆续引进了“西门子家电”，“博世家电”，“康西达”和“嘉格纳”4个著名的国际家电品牌，形成了全面和富有竞争力的品牌组合，打造了从采购、研发、生产、销售、物流直至售后客服为一体的完整家电产业链系统，业务领域涉足了白色家电的各个领域，销售和客户服务网络遍及全国31个省、直辖市，覆盖630多个大中城市。

题目有些犀利，但是既然就事论事，立足中立、客观的文字，那么就必然有褒扬、有批判，从货主开始，实在是因为在运输产业链里面，货主是当仁不让的需求之源，下订单的是你们，提服务要求是你们，付钱的还是你们，作为物流公司的“衣食父母”，不放在第一个，实在说不过去。

而且，亲爱的货主朋友们，其实你们还是高大上，就让我在这里口high一下吧:

有时，我羡慕货主，因为他们面南背北

有时，我同情货主，因为他们焦头烂额

有时，我爱货主，因为他们通情达理

有时，我恨货主，因为他们不可理喻

最终，我明白了，这绝大部分的“爱恨情仇”是因事而不因人，货主也好，物流公司也好，因其所在公司的立场、结构、文化，才产生了这种种“爱恨情仇”。

在大部分的公司中，货主的物流部门是成本中心和支持性部门，他们向其内部客户，比如销售部门或工厂，提供物流服务，同时财务部门或采购部门支持物流部门通过年度的招标，不断地推动降低运输成本。

这样动态的内部组织结构往往导致的结果就是：价格要便宜，但是服务质量要过硬。当然，站在一个时间节点上，孤立看“质优价廉”这个事情，或者横向和别的公司相对比较，这个要求是说得通的。但是如果拉长时间轴，纵向来看，这个要求变成“价格要不断的降低，服务质量要一直过硬”。

我们理解作为公司经营角度，都希望通过一些优化、创新、整合，实现持续性的改善。但是，在公路运输领域的实际业务运营中，很不幸的，这就是个很艰辛、很辛酸的话题了。

在压力之下，大多数人会选择更加“容易”的方式，玩数字游戏、玩指标游戏，又或者相互职责、推卸责任。在这种时候，运输公司自然成为各种问题的“替罪羊”的首选。毕竟，物流外包的一个重要因素就是在外包业务操作的同事，也外包问题，外包责任。然后，那些货主的各种内部因素，便大事化小、小事化了的消于无形了。

过往的经济环境中，每年都高达两位数的高速增长掩盖了业务流程的种种问题，运输作为冰山一角，被忽略是必然的事情。但是，我们相信销售增长随便可以飙上2位数的日子正在进入倒计时，对某些行业来说，甚至会一去不返。“中国市场”的因素将再也不会成为粗放经营的完美理由，企业的经营和管理正在进入一个细致化的时代，越来越多的企业开始回头，仔细审视起运输这个曾经的黑匣子，思考如何去改善流程，去获得更大的节省、更快的客户反应、更好的终端客户体验。

以下的很多观点和分析，来自作者10多年第三方物流行业和运输软件行业的亲身体验，经历过各个行业的各种货主，有牡丹，有白菜，有常人，也有奇葩，很有一种“阅尽人间繁华，方知’流程’无价”的闷骚装X感，今天终于一吐为快。

扳指头算了算，大大小小能写25－30点，将会分三部分：计划，执行、回顾。

一、计划阶段：流程设置和运输承运商选择

在这个阶段，货主需要确定运输配送的路线、运输方式、服务要求，然后根据种种条件选择符合要求的物流公司。许多日常运作中问题其实真正起源于此。

其实，这个阶段的很多问题是可以避免的，只不过很多人并没有意识到这里的这些“小”问题给物流公司和后续的运作会带来多大的麻烦。就好像人们一说起国内运输，就说标准化太低，太复杂等等，其实有很多不必要的复杂性和难以标准化的种子就是在这个计划阶段埋下的。而且，有的公司会对这种本无必要的复杂性引以为豪、沾沾自喜，真是搞不懂，什么时候追求运输的不必要复杂性成为了货主自以为的竞争优势了。

下面我们就展开来看看，再次承诺，笔者保证客观、中立的描述和偶尔的批判，诸位朋友可以使劲儿喷我，也一吐为快，但千万别对号入座，因为我们的出发点是就事论事，对工作，不对个人。

1、各种奇葩复杂的报价格式

在第三方干了10多年，见过各种奇形怪状的运输报价模版。当然，比如零担运输，主流的是根据路线（城市到城市）、按照不同的货量区间进行报价，整车则按照车型报价，当然，你也一定遇到过写着整车，让你按照吨报价的。大的货主通常会有成百甚至上千条的路线，那就意味着可能是几千个价格。当然，一定会有附加费，附加费就更是百花齐放、形态各异了，附加费有的可能是货主的格式，更多的是早期的物流公司自己报上来，用着用着就沿用下来，其实附加费是挺体现“技术含量”和运作知识/技巧的地方，一家新的公司，对于附加费应该如何去报，往往靠感觉为主。

说实话，我干了这么多年，也一直没想透为什么要把报价模版做到这么复杂，这样的报价模版在招标中给投标的物流公司造成了巨大的工作量和复杂性，报价质量是很低的。而且，个人经验告诉我，但凡以这样形态来进行的招标，基本上是在做形式性的比价（benchmarking），或者你也可以理解为这是一些大型公司物流部门或采购部门定期一定要做的工作之一。其实完全可以尝试简化为按照区域报价，让物流公司对占货量80%的主要线路先行报价，小虾米的路线先靠边站。至于按照区域是否可行，其实，大家仔细看看，很多这种报价里面，一个省内的一篇区域，大部分路线价格是雷同的，只有小部分是特殊的。

2、招标时，不提供或不告诉你详细的货量数据

更为头痛的是，在这样复杂的报价格式下，很多的货主还经常的不向新的投标公司提供详细的数据。不是说一年总量多少就足够的，还有订单频率，每条路线的具体货量，订单大小分析，比如100kg以下，占x%，100-1000kg，占x％，1T－3T，占x％等等。有的公司会只告诉你一个总量，剩下的让物流公自己去屁颠屁颠儿做各种假设去了。胡适老先生告诉我们要大胆假设，小心论证，做假设没问题，但是您得给个论证的机会啊！但是这些详细的数据，要么货主的ERP里面没有，要么收集难度太大。更可气的，有的公司会给俺们来一句，对不起，公司机密，不能透露。甚至，这里我权且代表乙方们小人一下，度个君子的腹，不排除有的公司故意不给物流公司任何明确数据，就为了得到一个可能看起来更低的价格。无论是哪种情形只有一个，垃圾进，垃圾出。

3、不设最低收费

这种方式我想很有可能是货主方面采购部门的伟大创意，而不是货主的物流部门发明的，因为做运作的，起码也应该了解运作的实际情况，尤其是那些小订单很多的公司。在这件事情上，客户们会特别美其名曰的告诉物流公司们“考验你们网络覆盖能力、货物整合能力的时刻到啦”。

同志们，公路零担运输他不是快递啊，你们真觉得，利用公路零担运输的方式来运输一件10公斤的货物，主要的成本可能是在干线上吗？换句话说，没有最低收费的意思是，运输一件10kg的货物，成本应该比运输一件1吨的货物低99倍，请哪位大神来指点我一下这里面的逻辑？

当然，上有政策，下有对策，为了做生意，什么客都得接啊。物流公司们便开始了种种“优化”，你懂的，延迟发单来拼货、回单做手脚来确保KPI、逐步的出现名目繁多的附加费用等等，到了这个时候，你还会觉得之前劳师动众的招标真的取得了效果了吗？

4、不现实的运输时间要求

货主的销售部门总是希望提供给客户最快的市场反应和最满意的客户体验，经常的，会承诺一些并不靠谱的运输时间，比如把零担的运输时间当成整车来报，当然了，在招标阶段，货主的各种要求可能都可以得到满足，但是，在实际中，真正能够缩短运输时间的是不同类型的运输网络设置和订单处理流程，而不是在路上，你真觉得从普通的干线运输来说，运输时间会有质的差别吗？这种情况下，收货人不说话，什么都好说，KPI也全部是100%，但是收货人跳出来的时候，就是大家集体互喷的时候了。

5、束之高阁的SOP

想当年，10年前，我做第一份SOP的时候，心里各种激动啊，这几十页的东西可是我弄出来的。逐步的，人熟了，也明白了，丫就是一个美丽的花瓶，里面的干货，可能一张纸，几个流程图，加点儿说明，就全放下了。然后SOP用处频繁的时候，就应该是出事儿追责的时候，看看当初里面写清楚了没有。而SOP真正的指导每天实际运作、贯彻服务要求的作用，却不了了之。

6、草率的实施

相比较复杂的仓库项目实施而言，运输的项目实施的确要简单，大家往往觉得，开几个会，signoff一些文档，现场学习一下。。。就可以完成一个运输项目的实施。殊不知，运输的很多事情是藏在背后的，比如原有物流公司可能马上罢工、不给你充分的交接准备；比如，无论是发货人还是收货人的操作层面，很多以前物流公司积累的人脉关系开始逐步发挥作用，大家都懂得，办公室的人可以选你，现场的人可以搞你，而且很可能，逐步的各种不和谐情绪开始在货主各个层面、物流公司、甚至收货人之间蔓延。就算物流公司救了火，过了前期的关口，但是，早期实施阶段如果就定下了不和谐的基调，以后的日子可想而知。在某些方面，运输比仓库更复杂，所以，对于运输项目的实施，真的值得加强、加强再加强。 

相关信息：TMS、tms系统、物流运输管理系统、物流管理软件、物流管理系统、物流运输系统、运输管理系统、物流管理信息系统、物流公司管理系统、运输公司管理系统