4招帮你建立供应链KPI

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前言:KPI(关键绩效指标),又被称为指标、目标、可交付成果,无论你如何去命名它,我们都会在工作中遇到它。我们把KPI作为一种监控与衡量效绩的方法,一个具有几乎100%采用率的,已被证明是确保目标制定和达成的成功之法。如果可交付成果不达标,就说明企业需要做出一定改变了。

建立KPI并制定行动计划去达成目标,对于运输管理来说是毫无疑问的事情,其同样也适用于人们的生活。比如你的“生活KPI”是什么,你如何衡量自己的个人表现?又好比常见的面试问题:“你对自己在未来五年内的发展有什么期待?”如果你没有掌握KPI,你如何真正了解自己是否实现了去年同期设立的目标?为了真正衡量人生的表现或运输管理的绩效,首先需要建立KPI。我们今天的话题将着手解决后者,注重通过建立KPI来管理你的供应链。

1.确立正确的KPIs

我们已经理解了KPI对于帮助组织监管、衡量供应链的表现是必不可少的,那么下一步便是确定对于企业而言正确的KPI。虽然一些咨询公司(如Gartner)可以提供帮助,但组织本身应该最清楚自己的业务并且决定针对自己企业的正确KPI是什么。

理想情况下,他们会先收集公司各部门主要负责人的反馈和数据,而不仅仅局限于物流部门。阻碍部门间相互沟通的“山头”政治必须在企业中消失,因为运输影响着业务的每一个部分,来自不同团队的见解是非常宝贵的,只有这样才能确保正确KPI的建立。如果错误的KPI被运用于监控和衡量业务绩效,其后果可能比不使用KPI更糟糕。

 

2.寻找合适的数据源

一旦建立了正确的KPI,就必须决定使用什么数据源来计算每个KPI绩效。很多企业试图使用ERP(企业资源计划)或WMS(仓库管理系统)甚至是繁杂的EXCEL作为数据来源。然而,对于真正的物流管理来说,使用TMS(运输管理系统)才是去收集、校对数据最高效的方法。

可以信赖的TMS能够给企业提供商业智能,包括主控面板(实现数据可视化的模块,是向企业展示度量信息和KPI的数据虚拟化工具)和记分卡(一种半标准化的结构报告,根据设计方法和自动化工作制定,可由经理用来跟踪员工活动执行,进行管理,监控结果等),使货主能够迅速、自信地做出决策,以管理数据驱动和相互连接的供应链。

 

3.设定正确的KPI指标和优化

在正确的KPI和数据来源都确定了以后,每一个KPI指标的确立与优化就成了下一个目标。通常,历史表现和行业基准会被作为组织的KPI指标,但光有这些还不够。每家公司,每个业务各不相同,意味着他们的KPI和指标也应有所区分。

需要再次强调的是,各部门主要负责人不仅要参与到KPI制定的讨论中,在确定指标时也应被考虑进来。KPI的优化是必不可少的,因为不同部门的负责人间也必然会出现一些分歧。举个例子来说,客户服务团队可能要求按时交货的指标需达到95%,但要实现这一点,运输成本将增加8%。在这种情况下,公司必须了解他们的业务,不断优化KPI,来谋求一个合适的平衡。

 

 4.持续回顾

无论是在生活还是运输管理中,拥有正确的KPI将有助于确保成功,但光靠KPI本身还不够。就如同人们管理日常生活一样,企业在管理供应链时,需要确保每项任务、每个项目都会对你所确定的KPI产生积极效应。否则,企业就需要反思为什么要做这个项目。如果采取了正确的行动,但没有产生效应,那么企业就应重视已设定的KPI是否正确。这种持续的回顾将有助于使所有负责人保持一致并共同向实现KPI迈进

 

小结:KPI’s在生活与运输管理中的运用是我从父亲那儿听来的,他总是告诉我:“计划你的工作,并按你的计划工作。” 如果你不能衡量它,你就不能改善它;识别、定义和设定生活中或管理供应链中的KPI将帮助你不断完善。现在,真正的工作开始了,去执行你的计划吧。

 

作者简介

Adam Davis :oTMS VP of Managed Services,负责SaaS TMS、运输流程管控和咨询服务等相关工作。有16年大型跨国企业高管经验,曾在C.H. Robinson担任TMC亚太区总经理。

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仅需1招,实现仓库、运输高效协同

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如果你是一位服装行业的物流从业者,相信一定会对如下场景并不陌生:

在每年的6、7月份或11、12月,平时宽阔空荡的物流中心入库月台会大排长龙,装满包装箱的半挂或集装箱卡车一眼望不到头。这是入库主管一年之中最忙碌和头疼的时间段,也是我们常说的服装行业的入库高峰。

由于货物的集中入库,每次高峰会出现种种问题。库房内车辆排队影响到库房外的交通自不用说,背后还隐藏着许多“看不见”的问题。

 

【“看不见”的问题】

问题1:人力资源的浪费

一般来说,库房都会在高峰运作时段增加人力,但是具体到落实:今天需要多少人手操作?这些人手在月台怎样分布合理?今天预计需要工作的时长?这些问题在开始一天的工作前,很难有一个明确的计划,常常碰到人齐了货没到,货到了人却没齐的窘境。

问题2:运输费用的提升

车龙形成后可不仅仅是库内次序和周边交通的问题,长时间的等待,承运商是会申请等待费用的;如果今天要没有完成卸货,需要隔日再来,二次送货费您总要出一点的吧?

问题3:KPI直接下降

车辆都在外面大摆长龙了,库房的卸货效率KPI没有问题?但是库房同事也很冤啊,所有的车辆都一个时段来,我能怎么办?都是你运输计划没做到!总而言之,最后受伤的总是物流部门;

【现有措施】

那这些问题的症结在哪儿呢?归根结底都是没有一个详细的、能落到实处的入库计划导致的。

为应对这一问题,目前企业采取的措施包括:

措施1:生产部门与物流部门约定一套协同流程,共同做出一份计划

一般在供应商即将完成生产之前,生产部门的跟单员会从ERP中导出相关的采购订单数据,并按照既定的要求交货日期进行汇总筛选,制定一个“供应商月出货计划”(有些企业是“周出货计划”),然后发送给物流运输团队(针对甲方自提模式)和运输团队作为参照,以便承运商和库房团队进行初步的运输资源配置和入仓准备安排。

然而,物流部门的同事发现这种方式并没有真正的缓解入库高峰所带来的压力,因为供应商存在提前交货延期交货,而这往往不是“一周前”可以确定的。实际情况与计划总存在着各种出入,最后承运商的入库时间还是那样“随机”和“不凑巧”。

措施2:承运商送货前两三天邮件通知运输或库房到货情况,并进行预约;

有些企业会要求承运商在送货入仓前两三天通过邮件的方式预约到货时间。这种做法一定程度上可以缓解提前交货和延期交货带来的计划变更风险。

但是,邮件发送毕竟是线下动作,少看漏看没有办法完全杜绝,何况需要将邮件预约的情况制作一个Excel保存起来,每日更新给库房团队。其中需要付出精力可不是一般的大,差错也不在少数!

看来,通过线下人工计划和沟通的方法,仍旧无法完全解决问题因为:

  • 过程不透明:库房无法知晓承运商何时完成的产品提货,预约时间是否准确及时;
  • 线下数据多:线下数据多次处理容易出错,时限难以把控;
  • 沟通成本高:生产部门与物流部门间的沟通,运输团队与库房团队的沟通,承运商与运输团队的沟通;沟通当然是必要的,但是不分场景的全流程沟通,真的是必要的吗?

【其实,你只需要一招】

到底什么才是解决方案呢?其实, 一个实时、统一的线上管理工具就能解决这些问题。

它能有效地来协同供应商、承运商、司机与仓库之间的关系,既可以管理订单信息并与各方互联互通实现信息共享,还需要灵活设置入库月台时间安排计划,做到实时同步更新。

这个管理工具需要具有以下功能:

  • 统筹管理:月台与时间计划管理;
  • 在线预约:承运商可与库房团队就月台预约进行线上协商;
  • 紧密衔接:预约信息与订单直接关联;
  • 实时共享:便捷的提醒与通知功能(邮件或者短信);

 

 

通过联通的系统和云服务,把入库管理搬到线上,不但可以解决我们前文中提到的问题,还可以在对整体供应链带来如下提升:

  1. 价值提升

进行有效的沟通与计划管理,通过在线预约申请与管理,将原有的线下零散的预约信息,统一通过线上进行分析汇总,让计划安排变得容易,大幅降低调度人员的操作复杂度;而预约信息实时查看,也可以实现车辆实时跟踪。

  1. 管理提升

对于运输主管而言,通过平台化的预约管理,可以有效地打通了上下游合作伙伴,便于统筹管理所有供应商对仓库预约的请求;而对于入库部门而言,则可以配合自动化仓库,紧密衔接仓库入库需求,精益作业,提升整个供应链的效率。

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新经济100人 | 不学Uber,不惧菜鸟,年订单增速近200%,他要从货主切入十万亿物流市场

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撰稿 ✎  孙雨晨

 

35岁的时候,已经做到DSV(中国)总经理的戴若琪决定辞职创业。他不敢想象,同样的事情他还要做20年,「太无聊了,那还不如给我把枪杀了自己。」

oTMS创始人戴若琪,本名Mirek Dabrowski,来自波兰。他外表严肃,说话直截了当,不讲话的时候嘴巴抿成一条线。但他也有害羞的一面,特别是讲中文的时候。

2013年戴若琪和合伙人段琰设计了一款主要面向大中型货主和第三方物流公司的在线运输管理平台。在上面,货主能随时查到货送到哪儿了,仓库能提前安排接货及发货,所有的参与者都能被串联起来。

这家名为oTMS的SaaS公司,2013年订单量26万单,到2016年企业用户突破500家,订单量超过3200万单。

其快速成长的背后是中国工商业挥别旧的管理方式,试图通过优化供应链降本增效的压力和决心。而移动互联网技术的迅速普及也让oTMS顺利地步入上升通道。

戴若琪希望,未来oTMS能成为物流行业的生态入口。

 

01靠用户需求打磨产品

oTMS联合创始人段琰在DSV工作时,总被货主问的一个问题是——「我的货到哪里了?」

「坦白讲我不知道,我得去问分包商,分包商又要问他的下家,下家给司机打电话,司机告诉你是出了什么事。你也不知道是真是假,你再告诉你的客户。」段琰一边在白板上画下物流链条中的参与方,一边告诉「新经济100人」。

戴若琪和段琰都在琢磨:怎么能让沟通效率变得更高?能不能买个软件来解决? 当时市面上有一些美国的舶来品,但这些系统卖到中国十有八九水土不服。

▲oTMS创始人 戴若琪

oTMS产品总监黄哲民总结,价格高、效果弱、利益纠葛复杂等种种因素,让国外的运输管理系统在中国一直没有用起来。最关键的是,传统的运输管理软件是货主、承运商各用各的系统,物流信息只能在各系统的「墙内」流通。

戴若琪想,不如自己做一个平台。他早就有创业的想法,「我不想等我退休了,看着别人把差不多的想法做成了,我追悔莫及。」

2013年oTMS开始组建自己的开发团队时,一些刚入职的程序员听说两位老板都不是IT出身,吃惊地问:「你们是怎么把公司开起来的?」

虽然不懂代码,但戴若琪知道,如果要做一款软件,那它一定要具备三个特点:比别人的快、比别人的更容易操作、能为用户产生效益。

在oTMS研发负责人齐炜看来,跟2C不同,做2B平台如果没有行业经验,连产品都想不出来;即便想出了流程,放到客户那里也未必实用。

oTMS团队最大的优势在于,60%左右的成员有物流行业背景,大家沟通起来很轻松。如果是跟没有物流从业经验的研发人员讲整车、零担,讲如何跟客户的ERP、WMS系统对接,他们未必会懂。

与做车货匹配的货车帮、运满满不同,oTMS从货主端切入。戴若琪认为,决定货物去向的不是司机而是货主。中国物流的买方市场格局在5到10年内是不会发生变化的。

绫致时装供应链总监向戴若琪聊起他在管理中的烦恼,后者向前者展示了oTMS测试版。这位总监看后觉得软件针对的正是他们当下的问题,立刻上报给他的老板。

客户积极的反应给了戴若琪放手一搏的信心。他随后向上司提交了辞呈,信息连发了5遍,「他(老板)当时觉得我一定是在开玩笑。」

oTMS一开始只是一个基于云的共享物流信息与运输管理的平台,并不像现在这样,拥有o速配、RFQ招标平台、全程保等多个产品。从2013年到2015年,公司处于一边积累客户,一边打磨产品体系的阶段。

绫致时装作为货主提出的需求,对oTMS优化产品起到了至关重要的作用。比如o速配诞生就与其门店调拨需求直接相关。

绫致时装原有门店间的调拨方式各式各样,有时候店员拎一袋衣服打的、坐地铁送货,有时候叫个快递送,造成的问题是调拨成本不透明,难以管控。如果找物流公司,又做不到每天提货每天送货。所以很多门店是攒够量,一周送一次,周转率又要受到影响。

绫致提议能不能解决这一问题。通过调研,段琰发现,在很多大型服装企业的订单中,门店调货比例超过50%,绫致的需求并不是个例。

于是,oTMS尝试跟美食送(百度外卖主要供应商之一)的骑士合作,利用他们上下午相对清闲的时段送货。骑士们送餐的区域大多在商圈附近,恰巧与开在商场里的服装店相吻合。在送餐高峰之外,能多赚点钱,骑士乐意接单。

虽然有了新服务,但oTMS没有开发新应用,而是通过接口,将骑士移动端和客户门店系统连了起来。与工具闭环相比,信息闭环才是关键。 品牌零售商使用o速配的好处显而易见:

首先,店与店间的调配变得更加灵活,以前一周调一次货,现在可以当日或次日达;

其次,成本变得透明,更容易统计,并且显著下降。对于承运的快递公司来说,他们到店前就能知道要送多少单,送到哪,方便了他们安排当日送货路线。

o速配产品上线6个月后,相继有李宁、巴拉巴拉童装在内的20多家用户购买了这项服务,其中服装类客户占50%。他们中的一些同时又是运输管理平台的付费用户,比如李宁、宝胜(耐克和阿迪达斯在国内的顶级代理商之一)。

顺着客户的门店布局,oTMS的o速配服务从北京一路延伸至上海、广州、深圳以及武汉等城市,覆盖门店约2万多家。

用户需求不断驱动oTMS优化产品。在传统招标流程中,完成一次招标,至少需要一个月。企业受限于人力物力,一般一两年才进行一次招标。看到这一痛点,oTMS把招投标搬上了线。借助大数据,用户三四天内就能在线完成招标。

一家母婴用品公司预计该年度物流成本上升10%,结果使用oTMS招投标服务后,整体下降2.7%。

▲左一为oTMS联合创始人 段琰

并非用户提出的所有需求,oTMS都会接受。有的客户提出极为个性化的需求,比如一家客户想让oTMS增加对接集装箱功能。 段琰认为,这貌似会将公司带入一个全新的有机会的领域,但需求违背原有业务核心。

在创业公司人力、时间、资金都有限的情况下,最应该做的是最核心的业务。

复杂的功能意味着不友好的操作界面,有些要求甚至违反商业道德。比如一家客户出于自身利益,提出能否让订单数据只对上游可见,这样更改订单后,就可以向下游少付些钱。

「公司需要有一个人说『不』,如果面对每个客户的需求都说好,有可能造出一个怪物然后崩溃掉。」戴若琪说。

随着产品体系不断完善,物流管理平台、o速配、招投标平台等产品协同作战的效应开始显现:

货主、第三方物流公司、下游专线等运输链条上的参与者们,他们在oTMS系统上沉淀下来的交易数据,量越来越大,类型越来越丰富。这给这家公司进入客户的交易环节,如金融和保险领域提供了条件。

「oTMS真正的目标不是要做一个SaaS公司,这个只是入口,我们先从SaaS入手,一步步抓住客户,留下数据后,再帮客户提高服务端、金融端的效率。我们希望与客户运输需求相关的一切都可以沉淀在这里,就像一个商场,你可以来看电影,也可以来吃饭,也可以来买衣服。」段琰对「新经济100人」说。

如果将时间倒回2013年,在oTMS只有运输管理平台时,事情没有像现在这样看起来简单。在公司还没成立的时候就拿到第一个大客户,让戴若琪对oTMS的未来充满信心。

他计划2013年发展100家客户,与市面上那些传统软件相比,oTMS更容易操作,价格只有它们的十分之一。


但市场的反应他万万没想到。

02靠专业的人做专业的事

「2013年oTMS刚起步时,客户都说你这个模式很好,把人连接起来了,但是呢,都观望,或者怀疑。」

段琰所说的客户的担忧,与云计算、智能手机尚未普及有关。这导致客户迟迟没有按照戴若琪设想的速度增长。

而根本原因在于,2014年中国经济处于靠投资拉动增长的阶段,企业通过铺销售渠道、增加代理、向下游铺货,可以轻松地增加收入。提高效率并不是企业管理中优先级最高的选项。自然,oTMS作为提高效率的工具也不会受到重视。

戴若琪还曾试图利用价格优势来吸引用户,但他很快发现价格策略带来的危险。 有一些在这个行业里干了十来年的公司,手下有销售队伍,知道怎么卖软件服务。这些公司的产品,表面上看起来跟oTMS产品差不多,价格更低。

「他们把这个市场搞乱了,客户感到很迷惑。我不得不解释我们的产品和这些冒牌货完全不一样。」戴若琪有些生气地对「新经济100人」说。

愤怒的戴若琪和段琰都很清楚,自己不是好的销售员,抱怨没办法解决问题。他们想到了一条曲线救国的办法:融资,通过投资人找专业人士。

▲oTMS团队合影

oTMS在A轮后半年多里,又融了A+轮。A+轮领投方成为资本顾旋,担任过SAP大中国区服务事业部总经理。经他引荐,oTMS成功挖来了时任SAP中国区副总裁的张志琦。

多年经验告诉oTMS高级副总裁张志琦,一旦和细分行业中排名前三的企业签约,剩下的同行业客户也会像羊群追随领头羊一样跟上来。

从oTMS客户拓展的轨迹能够看出羊群效应是如何产生的:绫致时装带来了20多家服装行业的客户;上海医药后,oTMS逐步进入医药、化工等对冷链有要求的领域。

像互联网时代的大部分2B公司一样,oTMS市场营销也分为线上、线下两条渠道:

线上通过搜索引擎关键词优化(比如oTMS第一家餐饮行业客户吉祥馄饨就是通过搜索关键词找上门来的)、在垂直媒体上发布行业文章、参与各大社区和论坛扩大品牌知名度。线下靠销售人员掌握的资源拓展客户。

张志琦在一次市场活动上结识了oTMS的早期客户松下电器。当时,松下的系统每接入一家承运商,花费不菲;接入后如果做得不好,考虑到已投入成本,想换也不敢轻易换。

两家一聊,松下物流总监发现oTMS的云平台成本小,接入快,一拍即合。 松下之后,几家松下承运商邀请oTMS参加了一场物流供应商大会。

张志琦说,当时宣讲完,就有3家公司举手说他们也想用。后来,这几家承运商又将oTMS推荐给了其他客户以及下包的承运商。

2015年,经济发展方式转变,很多行业日子不好过,此前企业习惯了每年20%、30%的增长,突然一下掉到2%、3%,提高效率成了当务之急。

也是这一年,中国迎来了企业级服务发展元年。这两个现象同时出现,并非偶然。

「我们遇到好几个大公司,内部专门成立创新小组,去看外部互联网的新工具、新技术、新手段,能够怎么运用到企业内部,去做一些改变。」段琰回忆,到2015年年中,oTMS再接触客户,对方态度明显更开放了。

对比一组数据即可看出2015年前后的差别:2013年oTMS平台上的订单量为26万,2014年400万,2015年爬升至1200万单。订单量越大,意味着客户向oTMS支付的费用越高。

oTMS做得有些声势了,市场上冒出了「aTMS」 「xTMS」。这令戴若琪感到无奈,这些山寨公司连名字都懒得想,直接照搬。

「oTMS没有什么特别含义,只是一开始我和段琰都没有想到什么好名字,为了方便称呼,暂时起了这样一个代号。他们就没有一点羞耻心吗?」戴若琪一边说一边用马克笔戳着桌子。

03坚持等到物流投资的春天

2013年物流还不是资本关注的风口。一些投资人听到戴若琪、段琰两人的想法,大多觉得这个市场已经有「四通一达」、顺丰这样的大公司了,机会不多了。「他们觉得物流就是快递。」段琰说起来,有点哭笑不得。

直到2013年5月菜鸟成立,阿里巴巴投资1亿布局物流产业,局势才得以转变,物流业成为社会资本的「新宠」。红杉资本参股中通速递,中信资本、元禾控股、招商局集团及古玉资本投资顺丰速运,全峰快递获得景林资本等机构注资,阿里巴巴投资海尔电器旗下的日日顺物流。

但菜鸟「飞来」,也给oTMS融资带来了一些麻烦。「他们(投资人)担心菜鸟会干掉我们,尽管他们不知道菜鸟是干什么的,我们是干什么的,只是因为我们看起来很像而已。」戴若琪觉得这种想法很蠢,「如果你是抱着这种态度创业,那你就不用干了,因为微软会干掉你,谷歌也会干掉你。」

还有投资人反问戴若琪为什么不学Uber,直接匹配货主和司机。在戴若琪看来,这是人们不懂合作的表现。

因为如果没有了第三方承运,就等于没有了中间的调度。假如货主要发两车三车货物,问题很好解决,但是当仓库需要一万名司机发货时,对于货主来说,对接第三方承运商要比直接面对一万名司机更方便,也更安全。

在见过了四五家投资人后,段琰在朋友的引荐下结识了他们的第一位「贵人」——当时投资过陌陌的紫辉创投郑刚。

戴若琪现在都觉得能拿到紫辉400万元的投资很不可思议,因为物流从来都不在紫辉关注的视野中,他们投资的项目大多集中在娱乐消费领域。戴若琪觉得很满足,当时公司还只有他和段琰两个人,这笔钱足够支撑他们打磨出成熟的产品。

找技术的时候戴若琪「外国人」的身份起了大作用,在融资的时候却成了他的「死穴」。 「投资人一听公司的合伙人是外国人,都说『不不不,那些老外的项目都死了』。」段琰的中国面孔在这时成了组合中的优势。

问及戴若琪为何选段琰当合伙人,他用波兰味儿的英语说:「我觉得我们俩很像。」 他欣赏段琰的聪明、对目标的坚定,对事业的激情,这正是戴若琪选择段琰成为合伙人的理由。

而两人最大的不同在于,段琰更冷静,戴若琪是个暴脾气。「我比较没耐心,看起来更像是个『坏警察』。所以我们俩的分工是:他主导对外的销售、融资,我负责对内的战略。那时候他一天要跟四五家VC碰面,介绍我们的商业模式。换了我,可没办法把自己的想法重复给那么多人听。」

2015年市场上大约有200家创业公司涌入物流赛道。这得益于阿里、Uber等大公司纷纷入局。资本也在这个时候注意到了行业的价值。

《德勤:2016中国物流产业投资促进报告》称,获得融资的物流企业数量在2015年达到了10年以来的峰值。

 

 

经纬中国找到了oTMS,和经纬一同A轮投资oTMS的还有百度。当时公司只有13个人,「(和百度)我们聊了大约一个小时,她就做了跟投的决定。」讲到这里,戴若琪打了一个响指。

戴若琪分析,百度之所以愿意投资oTMS是基于他们的大数据战略。百度入股,也方便了oTMS日后在平台接入百度地图和骑士服务。

完成A轮融资半年后,oTMS融了A+轮。刘展雄认为,这轮融资是戴若琪做得非常对的一件事,这次融资帮公司找到了专业人才,刘展雄、齐炜、黄哲民等管理团队核心成员都是在那个时间点加入oTMS的。

在刘展雄看来,一个创业公司的成功,不是老板一个人的成功,而是团队的成功。老板要去找非常合适的人,在自己不熟、不懂的领域懂得退让,让这帮人能够真正发挥他们的作用。他该负责的是穿针引线,然后在旁边敲敲打打。

物流作为十万亿市场(含仓储、铁路运输、水路运输、公路运输等,其中公路运输4万亿),这个落后、分散、效率低下的行业正成为创业者、巨头、资本眼里的香饽饽。

2016年,oTMS完成B轮2500万美元融资。 戴若琪认为菜鸟不足为惧,因为在B2B的运输市场,尤其是服务于大中型企业时,电商只是客户的全渠道战略之一,企业不会把全部的运输管理全部委托给只是渠道之一的天猫(菜鸟)。 即使是菜鸟、SAP这样的大型企业,在B2B领域也必须一步一步地来。

「只有拿下30%-40%的市场份额,我们才有机会改变这个行业,而不只是做一家软件公司。」

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